Svi su već čuli da korporativna kultura “jede strategiju za doručak”. A opet, nema tog univerzalnog recepta za građenje one najbolje korporativne kulture koja nosi strategiju do pune realizacije. Toliko je promenljivih u toj jednačini uspešnosti da su zajednički imenitelji praktično nevidljivi ili barem teško uočljivi kada uporedite različite biznise, stadijume kompanija, tržišta i sve ostale komponente koje značajno utiču na identitet jedne kompanije i identitet njenih najvažnijih činilaca – ljudi.
Ako pak uzmemo jedan izolovaniji segment u evoluciji i životnom ciklusu kompanija, momentum u kome nastaju biznisi (start-up) ili momenat kada se dešavaju značajne tranformacije – akvizicije ili spajanja kompanija, možda je moguće pronaći zlatnu nit koja vodi velike investicije do uspeha na tržištu. Kada želimo da upoznamo kompaniju i shvatimo njenu korporativnu kulturu, najbolje je da pođemo od vrednosti koje njeni zaposleni kao individue promovišu, zatim, važno je sagledati način i proces donošenja značajnih odluka, a potom i odnos prema proizvodima i uslugama koje kompanija pruža. Ta tri segmenta će dati daleko objektivniju sliku nego da pogledamo koje vrednosti kompanija zvanično promoviše. Duboko verujem da su ta tri segmenta čak sasvim dovoljna za brzu i grubu procenu uspešnosti start up operacija i uspešnosti procesa integracije prilikom akvizicija i spajanja poslovnih entiteta sa aspekta upravljanja ljudima.
Kao učesnik start-up-ova i procesa integracija, rekla bih da ima nekoliko specifičnih individualnih vrednosti koje su ključne za uspeh i da ako kritičan broj pojedinaca živi te vrednosti uspeh gotovo sigurno ne izostaje. Najpre mislim na duboku individualnu potrebu nekih pojedinaca da preuzmu vlasništvo nad određenim kompanijskim procesom i ishodom nekog procesa ili zadatka. Ako se čovek stavi u ulogu vlasnika nečega to znači da je on odgovoran za sudbinu procesa i da ga loši ishodi bole, a dobri ishodi potkrepljuju osećaj da je povećao vrednost, ne mislim samo finansijsku, mislim na razne vrednosti, na primer neprocenljuvu vrednost korisničkog iskustva. Kao rezultat uvećanja pomenutih vrednosti takav zaposleni je uvećao i opštu percepciju sopstvene vrednosti i doprinosa. Razni termini koji su danas u opticaju podrazumevaju ovu veoma bitnu predispoziciju uspešnosti, kao npr. preduzetnički duh ili osećaj odgovornosti, ali u biti preuzimanja vlasništva nad ishodom nekog procesa i zadatka leži ogroman broj kompetencija i još važnije, vrednosti koje su bitne čoveku. Mislim pre svega na osećaj da kao pripadnik određene organizacije takav čovek ima potrebu da se ostvari kroz doprinos, da svoje kapacitete stavi u službu postizanja cilja, da je sposoban za donošenje odluka, da ima visok stepen odgovornosti prema zajednici kojoj priprada i da je spreman da se nosi sa svim preprekama ka ostvarenju cilja kako bi izneo pozitivan rezultat. Ono što sam primetila je da kada kompanija ima kritičan broj pojedinaca posebno na ključnim funkcijama koji su u stanju (ne samo u stanju već im je prirodno stanje stvari) da se stave u ulogu vlasnika nekog procesa i ishoda, zaista se postižu rezultati, ma koliko kontekst može da bude kompleksan i ma kakve se prepreke nađu na putu. Drugi kvalitet koji uspešni timovi imaju u svojim redovima su pojedinci koji osim preduzetničkog duha imaju i potrebu da razvijaju druge i da nesebično dele svoje znanje, svoje uvide, svoj “know how” i tako jačaju temelje cele organizacije. Sam preduzetnički duh bez ovog kvaliteta može dati kratkoročne rezulatate, ali uz ovaj kvalitet osigurava se kontinuitet i transformacija koja garantuje održivost na tržištu. Kao treći atribut pojedinaca u ovoj jednačini uspešnosti identifikovala bih poverenje kao neverovatnu bitnu vrednost u timu. Ljudi koji veruju jedni drugima i koji projekte realizuju kroz saradnju mogu upravljati stresom i promenama i mogu izaći na kraj sa jedinom konstantom na tržištu – a to je da su promene nužne i neizbežne.
Drugi segment u koji možemo zaviriti je način donošenja odluka. Ukoliko imamo pojedince sa jako razvijenim preduzetničkim duhom prirodno je da teže da rade u okruženju koje podstiče samostalnost u donošenju odluka i gde se bitne odluke donose uz učešće relevatnih pojedinaca i gde su ovlašćenja takva da su menažeri osnaženi za širi spektar donošenja odluka u svojim domenima. Svako komplikovanje procesa donošenje odluka na velikom broju nivoa zapravo može ne samo usporiti sistem već i demotivisati ljude.
Kao treći segment gde tražimo indikatore uspešne kulture je odnos prema proizvodima i uslugama organizacije. Ako zaposleni imaju poverenja u proizvod/uslugu koju kompanija pruža daleko su veće šanse da će motivacija, pripadnost i volja za dodatnim zalaganjima biti veća kod svih pojedinaca. A poznato je odavno da posvećeni i zadovoljni zaposleni generišu visoko zadovoljstvo korisnika.
U vremenima u kojima se transformacije tržišta dešavaju učestalo, u kojim se organizacije odriču tradicionalnih struktura i prelaze na projektne i umrežene organizacije, korporativna kultura koja počiva na preduzetničkom duhu, transferu znanja, poverenju, osnaživanju u donošenju odluka i verovanju u proizvode kompanije, postaju faktori koji sve više određuju uspešnost organizacija.
